Bedrijfsopleidingen rendabeler en tijdbesparend maken bij Chanterie nv in Deinze

Hoe slaagde Chanterie erin om interne bedrijfsopleidingen op een effectieve wijze te structureren en eenvormig te maken? Hoe kon het bedrijf de aanwezige know how stroomlijnen, zichtbaar en raadpleegbaar maken?

 

Wat is frappant in deze case?

Medwerkers bleken veel kennis te bezitten maar dit werd nooit overgedragen naar collega’s. Door het BLITS-team werd deze kennis gestructureerd en vastgelegd in een draaiboek. De samenstelling van het team was daarbij cruciaal omdat voor iedere stap in het productieproces er een medewerker met de juiste kennis aanwezig was. Dit heeft niet alleen geleid tot boeiende gesprekken maar ook tot het leren omzetten van tekst naar foto of afbeelding en omgekeerd. 

Waaruit bestond de case?

De aanwezige know how vastleggen en gestructureerd te ontsluiten voor bestaand en nieuw personeel.

Waarom deed het bedrijf mee?

Er werd veel tijd besteed aan opleiding maar zonder veel resultaat. Bij de medewerkers was veel know how aanwezig, maar die bleek zo niet inzetbaar. Bij nieuwe aanwervingen bleek dit een groot tekort. Het BLITS- project heeft vruchten afgeworpen. In het bedrijf heerst een cultuur van inspraak en staat iedereen open voor een concrete en ‘to-the-point’ aanpak. De ondersteuning door een externe facilitator  en zijn concrete inbreng heeft de doorslag gegeven om van start te gaan. 

Hoe verliep het BLITS-project?

De groep werd samengesteld uit enkele medewerkers van de productieafdeling,  de verkoper, een administratief bediende en één van beide zaakvoerders. Deze evenwichtige samenstelling bevorderde de communicatie tussen  de verschillende afdelingen en de reflectie rond de eigen job/functie en de invulling daarvan. Wat op zijn beurt heeft geleid tot discussies en opmerkingen over oa het verkeerde gebruik van technische  terminologie (hetgeen in het verleden aan de basis lag van misverstanden). De drijfveer om aan het draaiboek te werken werd voor iedereen een noodzaak. 

In het begin kwam het team 2x per maand samen maar deze frequentie was te hoog. Na 2 maanden is men overgeschakeld naar 1 bijeenkomst per maand met de externe facilitator en daarnaast nog losse vergaderingen. In het bedrijf heerst reeds een cultuur van inspraak en overleg wat de sfeer positief beïnvloed heeft.

 

Lees het uitgebreide verslag