Motiverende functioneringsgesprekken

1. De context

Een kleine KMO gespecialiseerd in het maken van verpakkingen heeft de BLITS-methodiek toegepast om te leren hoe motiverende functioneringsgesprekken te voeren. Er zijn 15 werknemers, opgesplitst in drie teams (design – sales – productie) met elk één leidinggevende. De drie leidinggevenden vormen het management.

2. Het probleem

Een aantal werknemers hebben aangegeven dat ze de jaarlijkse functioneringsgesprekken nutteloos vinden en een verspilling van hun tijd. Ze zien het belang van die gesprekken wel in, maar ze hebben het gevoel dat hun leidinggevenden er geen idee van hebben hoe ze zo een functioneringsgesprek moeten aanpakken. Ze vinden dat de gesprekken hun nut mislopen op de manier waarop ze nu uitgevoerd worden. De leidinggevenden herkennen het probleem en beslissen om een BLITS-traject op te starten met als doel het implementeren van motiverende functioneringsgesprekken waar zowel de werknemers als de leidinggevende iets uit kunnen leren. Ze kiezen ervoor om een externe facilitator aan te stellen omdat elke persoon die deel uitmaakt van het bedrijf betrokken partij is bij dit probleem. De samenstelling van het BLITS-team ziet er als volgt uit: de drie leidinggevenden, drie werknemers (uit elk team één) en de externe begeleider. 

3. De opstartfase

Tijdens de eerste vergadering bestudeert de groep het probleem van dichtbij. De werknemers van de verschillende teams krijgen de kans om hun bedenkingen bij de huidige functioneringsgesprekken te formuleren. Het management krijgt dezelfde vraag. De begeleider kiest voor deze openhartige en directe insteek omdat de leden van het BLITS-team elkaar al redelijk goed kennen. Toch komt het gesprek niet goed op gang ondanks het feit dat alle leden van het BLITS-team dagelijks samenwerken. Wanneer de facilitator vraagt naar de oorzaak van het moeilijk op gang komen van het gesprek, geeft één van de werkgevers aan dat ze het moeilijk vindt om feedback te geven aan haar leidinggevende omdat ze dat niet gewoon zijn. Er blijkt dus toch een gebrek aan veiligheid tussen de groepsleden, de werknemers voelen zich niet echt geneigd om (wat zij aanvoelen als) kritiek te geven op hun leidinggevenden. Om deze barrière weg te werken, laat de facilitator elk teamlid vertellen wat hij/zij verwacht van zijn/haar deelname aan het BLITS-traject. Daaruit blijkt dat de leidinggevenden wel feedback en pijnpunten verwachten van hun medewerkers. Het gesprek kon na de interventie van de facilitator gewoon verder gaan en ze werkten aan een lijst met de bedenkingen in verband met de functioneringsgesprekken.
Vervolgens definiëren ze samen het doel op basis van hun bedenkingen en verwachtingen, namelijk het optimaliseren van de functioneringsgesprekken door het op een motiverende manier betrekken van beide partijen (leidinggevende en werknemer). Ze stellen ook een projectplan op. Ze beslissen dat ze één vergadering zullen uittrekken om de huidige functioneringsgesprekken aan een grondige SWOT-analyse te onderwerpen. Op het einde van die vergadering zullen ze beslissen hoeveel vergaderingen ze inplannen, of de samenstelling van het team moet veranderen en of ze externe experts zullen vragen om hen te helpen.
Het team stelt vervolgens een evaluatieplan op. Ze beslissen dat ze een vragenlijst zullen uitsturen naar elk personeelslid (dat ze tijdens de tweede vergadering zullen opstellen). Op het einde van het traject zullen ze een reeks ‘vernieuwde’ functioneringsgesprekken laten plaatsvinden. Elke werknemer en elke teamleider zal dan dezelfde vragenlijst voorgeschoteld krijgen over de effectiviteit van de gesprekken.

4. Uitvoering van het BLITS-traject

Tijdens de tweede vergadering onderwerpt  het BLITS-team de functioneringsgesprekken in hun huidige vorm aan een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, en Threats). Daardoor beseffen de teamleden het niet-motiverende vooral te zoeken is bij het feit dat de werknemers heel weinig betrokken worden tijdens de voorbereiding en tijdens het gesprek zelf. Ze beslissen om een expert in het voeren van motiverende functioneringsgesprekken uit te nodigen voor een derde samenkomst om hen te ondersteunen in het maken van een aan hun bedrijf aangepast format. Vervolgens plannen ze nog twee vergaderingen voor het opstellen van het format en om de vooruitgang te evalueren.  Op het einde van de tweede vergadering krijgt ieder teamlid de opdracht om op basis van de input van de expert zijn/haar ideale functioneringsgesprek in kaart te brengen. Tijdens de derde vergadering worden al die ideeën anoniem voorgelegd (ieder teamlid stelt het idee van een ander teamlid voor). Bij elk format worden door het team de twee sterkste punten geselecteerd. Met die selectie gaan de teamleden dan aan de slag tijdens de vierde vergadering. Het eindproduct is een format voor een motiverend functioneringsgesprek aangepast aan de wensen en noden van de drie teamleiders en de 15 werknemers.

5. Afsluiting van het BLITS-traject

Na het uitproberen van de nieuwe format vullen  alle personeelsleden de vragenlijsten in. Een grondige analyse van de antwoorden (en een vergelijking met de vragenlijsten die afgenomen werden voor de nieuwe format uitgeprobeerd werd) geeft nog stof voor enkele aanpassingen. Twee groepsleden stellen een definitieve handleiding  samen en verspreiden deze naar alle werknemers. De nieuwe motiverende functioneringsgesprekken zijn een feit. Ze plannen een teamvergadering binnen zes maanden als follow-up.