Vergadertechnieken

1. De context

Binnen een logistiek bedrijf constateerde men dat de beslissingen uit de vergaderingen van de laatste maanden stelselmatig minder en minder uitgevoerd werden. Veel deelnemers aan vergaderingen zegden daardoor ook laattijdig af, waardoor het zelfs moeilijker werd beslissingen te nemen. Het management stelt dan voor het probleem aan te pakken vanuit een BLITS-team.

2. De opdracht

Als facilitator voor het aanpakken van het “vergaderprobleem” wordt een medewerker gekozen die regelmatig aan interne en externe vergaderingen deelneemt en overtuigd is dat het anders moet. Hij is het hoofd van de dienst die de contacten met de transporteurs onderhoudt. Oorspronkelijk dacht men een medewerker te nemen waarvan het management denkt dat de manier waarop hij vergaderingen leidt de ideale is. Dat feit zou het BLITS-team net kunnen remmen in het creëren van een “nieuwe” vergadercultuur, en daarom maakte het management een andere keuze.

3. De startbijeenkomst

Op het vlak van “efficiënt vergaderen” zijn de doelen van het management (tijdswinst) en die van het BLITS-team (duidelijkheid) niet volledig dezelfde. Maar zowel tijdswinst als duidelijkheid leiden tot een gezamenlijk doel namelijk efficiëntie. Operationaliseren in leerdoelen zoals “Het bepalen van een efficiënte timing voor vergaderitems”, “Het opstellen van een eenduidig verslag met actiepunten en deadlines”, … kan leiden tot zowel tijdswinst, duidelijkheid als efficiëntie.
In functie van dit doel wordt het BLITS-team samengesteld met zowel deelnemers uit het management (die dikwijls vergaderingen leiden) als andere (die meestal vergaderingen mee volgen). Tijdens de startbijeenkomst wordt afgesproken dat een deelnemer van het management het doel “tijdswinst” zal bewaken, en een andere het doel “duidelijkheid”.

4. Werking

Tijdens de werking van het BLITS-team bewaken de groepsleden deze doelen verder. In dit project zijn sommige teamleden zelf voorzitter van bepaalde vergaderingen, en die kunnen zelf bijkomende doelen gaan vooropstellen, ten koste van de doelen van teamleden die enkel aan vergaderingen deelnemen.
De facilitator brengt de verwachtingen in kaart om te zorgen dat de verwachtingen van zowel BLITS-teamleden als externe betrokkenen zo veel mogelijk ingelost worden. Dit lijstje helpt tevens om de vorderingen af te toetsen bij ieder teamoverleg.
In de divergerende fase van de besluitvorming verzamelt het BLITS-team verschillende mogelijkheden:
• Een vergadering van het team filmen en analyseren
• Een checklist en sjablonen opmaken
• Een externe trainer vragen om een opleiding te geven aan voorzitters en aan secretarissen
• Een opleiding brainstormtechnieken voor enkele deelnemers.
In de convergerende fase benoemt het BLITS-team de haalbaarheid van die verschillende mogelijkheden en stelt hier actiepunten voor op. Zo filmen ze eerst een eigen vergadering en onderwerpen die aan een grondige SWOT-analyse. Van daaruit maken ze een checklist voor de analyse van andere bestaande vergaderingen, waarna deze analyse besproken wordt met een externe trainer om uiteindelijk een korte training voor voorzitters te koppelen aan een vaste interne procedure voor interne vergaderingen. De deelnemers gaan zelfs zo ver dat ze een nulmeting en een meting na 6 en 12 maanden doen om het resultaat van hun werk aan te tonen.

5. Afsluiten en borgen

Nu een interne procedure voor vergaderingen klaar is, verdelen de deelnemers de taken: wie zal in welke vergaderingen de nieuwe aanpak introduceren en controleert geregeld het volgen van de procedure. Daarnaast bepaalt de groep wanneer de procedure opnieuw in vraag gesteld zal worden, wanneer eventueel nood is aan een nieuwe opleiding, enz.
Tot slot stelt het BLITS-team het geheel voor aan de directie, met de resultaten van de effectmetingen en de vastgelegde afspraken over borging. In dit geval doen ze die voorstelling uiteraard onder de vorm van een “vergadering”, uiteraard volgens de nieuwe procedure…