Reduceren van stilstandtijden (SMED)

De context

Een metaalverwerkend bedrijf kampt met (te) lange omsteltijden aan de persen. Een productieverantwoordelijke is op de hoogte van de SMED-methodiek (aanpak om stilstandstijden te reduceren, afkomstig uit de Japanse automobielsector) en stelt voor de betrokken productiemedewerkers hierin te trainen. Vanuit vroegere ervaringen wordt er niet gekozen voor een open, externe opleiding, gericht op leidinggevenden, maar wel voor de BLITS-aanpak. De transfer van kennis naar de werkvloer bleek immers steeds een pijnpunt.

De opdracht

De productieverantwoordelijke kiest samen met de HRM een externe facilitator met als opdracht via het proces van probleemoplossing aan een lijn of machine de SMED-methodiek aan te leren. Belangrijk is de sterke reductie van de omsteltijden te verwezenlijken, als ‘versterkende motivatie’ zowel naar het management als naar de deelnemers toe. Samen met de externe facilitator leggen de bedrijfsverantwoordelijken realistische doelstellingen en timing vast. Ze kiezen een haalbare probleemstelling: een moeilijke machine, maar met een redelijke kans op succes. Daarnaast stellen ze zorgvuldig een BLITS-leergroep samen. Bij het kiezen van de deelnemers aan de leergroep zoeken ze een evenwicht tussen de verschillende functiegroepen die bij het gestelde probleem betrokken zijn: productiemedewerkers (liefst een vertegenwoordiging van alle ploegen), stellers, onderhoudstechniekers, leidinggevende, kwaliteitsverantwoordelijke.

De opstartfase

Tijdens de startbijeenkomst werkt de externe facilitator aan de groepsvorming en motivatie, want de deelnemers werken zelden of nooit samen. Medewerkers met jaren ervaring uiten weerstand en twijfels of een externe nu plots hun omstelproblemen kan komen oplossen. De facilitator werkt aan de bewustwording dat de bestaande aanpak beter kan én hij overwint de weerstanden door een neutrale (ook kwetsbare) houding (jullie weten veel meer dan ik)  waarbij inbreng en kennis van de deelnemers centraal worden geplaatst. Een gedeelte van de eerste sessie wordt besteed aan een neutrale teamoefening waarbij de deelnemers zelf bewust worden van een aantal tekortkomingen.

De uitvoeringsfase

Na de startbijeenkomst en voor het aanpakken van het gestelde probleem verdelen de groepsleden een aantal taken onder elkaar: het opstellen van een dagrapport, het uitwerken van de nieuwe procedures, … Tijdens 8 werksessies doet de externe facilitator maximaal beroep op de aanwezige capaciteiten in de groep en delegeert sterk. Het team analyseert het probleem onder meer met camera-opnamen, en wordt zich nu echt bewust van hetgeen er in de bestaande procedure verkeerd loopt. Samen met de facilitator wordt het proces gefaseerd en formuleert het team zelf oplossingen. De externe facilitator stimuleert vanuit zijn grote ervaring, maar blijft toch op de achtergrond. Hij maakt gebruik van een aantal creatieve technieken om in vastgelopen situaties nieuwe ideeën (out-of-the-box) te genereren. Het team test de verbeteringen en komt na herhaalde testen van de verschillende fasen tot een uiteindelijke nieuwe procedure.

Na testen blijkt dat de omsteltijd aan de betrokken machine met 70% gereduceerd is,  voornamelijk door kleine ingrepen. De keuze is van bij aanvang niet op de gemakkelijkste machine gevallen, want dan zou de ontwikkelde methode niet representatief zijn, maar ook niet voor het meest ingewikkelde probleem, omdat het leerproces een ‘succes’ nodig heeft: de deelnemers zijn meer overtuigd en gemotiveerd naarmate de bekomen tijdswinst spectaculairder is.
Tijdens het ganse proces houdt de facilitator het management op vastgestelde tijdstippen op de hoogte van de werking van het team en de resultaten.

Afsluiten en borgen
De deelnemers schrijven de nieuwe procedure zelf nauwkeurig uit binnen de bestaande sjablonen van het bedrijf en deze procedures komen onmiddellijk in het interne kwaliteitshandboek. Het uitschrijven gebeurt in kleine groepjes, onder eindredactie van één groepslid. De facilitator verbetert ogenschijnlijk alleen enkele schoonheidsfoutjes, maar stuurt wel degelijk het proces. Binnen het team profileert zich een medewerker als Word-specialist; hij maakte mooi ogende, duidelijke, met bewerkte foto’s verrijkte instructiefiches.
Enkele deelnemers ontwerpen ook een doortrainmodule aan de hand van de instructiefiches omdat vele machinebedienaars niet aan de groep konden deelnemen. Deze module kan dienen als zelfstudiepakket maar beter als ondersteuning bij een korte training op de werkvloer; vandaar ook een kleine Train-The-Trainer handleiding. Het team heeft bovendien duidelijke afspraken gemaakt voor de opvolging, met een strikt tijdschema, een interne opvolger en de nodige meetsjablonen. Het team neemt zichzelf voor – na het vertrek van de externe facilitator – om binnen het schema van de opvolging periodiek opnieuw samen te komen met het oog op een nog scherpere bijstelling van de omsteltijd.

Als laatste stap geeft het volledige team – met voor elk een rol – een presentatie van de resultaten aan het management en de collega’s.

Belangrijke resultaten in de marge:

• Een tweetal teamleden blijken sterk geïnteresseerd in de methodiek en worden door de facilitator meegenomen (na ruggenspraak met het management) in een meer uitgebreide TTT met het oog op het faciliteren van andere probleemsituaties.
• De medewerker die de instructiefiches uitwerkte krijgt een nieuwe opdracht om dergelijke fiches te ontwerpen voor meerdere productiepunten.